مدیریت تغییر در بیمه عمر

در جدیدترین نظرسنجی گروه مشاوره بوستون (BCG)، «مدیریت تغییر» به عنوان بزرگ‌ترین چالش داخلی شناخته شده است که مدیران ارشد بیمه عمر با آن روبرو هستند. در این میان «تجربه مشتری» در رتبه دوم قرار گرفته است. اما چرا احساس فوریت برای تغییر و تعامل بهتر با مشتری افزایش یافته است؟

یک دلیل این است که چالش‌هایی که این صنعت با آن‌ها روبرو بوده‌است (مانند نرخ بهره پایین، علاقه کم‌تر مصرف‌کننده نسبت به محصولات بیمه عمر و رقابت نزدیک با تازه‌واردان دیجیتالی تحول‌آفرین)، شدت یافته‌اند. شیوه‌ها و فرآیند‌های فروش قدیمی، مانند فرم‌های دستی طولانی و انتظار طولانی برای تایید، رقابت برای جذب مشتریانی که اکنون عادت به تعامل دیجیتالی دارند را برای بیمه‌های زندگی دشوارتر می‌کند.

امروز مدیران بیمه عمر دریافته‌اند که برای ایجاد امنیت برای کسب‌وکار خود و حفظ رقابت طولانی مدت، نیاز به سازمان‌های چابک‌تری دارند. آن‌ها به فرهنگی نیاز دارند که تغییرات را کاملا بپذیرد و همچنین به افرادی نیاز دارند که بتوانند با روش‌های جدید سازگار شوند و فناوری‌های جدیدی مانند هوش مصنوعی و اتوماسیون را برای ایجاد تعامل بهتر با مشتریان و بهبود کارایی شبکه‌های توزیع، بکار گیرند.

تعبیری ساده از مدیریت تغییر

صعود مدیریت تغییر به صدر لیست دغدغه مدیران، منعکس‌کننده بینشی است که تحول استراتژیک را برای کمک به شرکت‌ها جهت ادامه موفقیت و رشد در حضور عدم قطعیت‌های خارجی، بسیار مهم می‌شمارد. بر اساس تحقیقات، باید یک فرهنگ سازمانی ایجاد شود که از مدیریت تغییر پشتیبانی کند و آن را در طولانی‌مدت پایدار نگه دارد. علاوه‌براین، این صنعت برای جذب استعدادهای جوان‌تر که نسبت به روش های جدید کار ذهنیت بازتری دارند هستند، با مشکلاتی روبرو بوده‌است. در ادامه به سه موضوع مهم در زمینه «تغییر» در شرکت‌های بیمه زندگی اشاره می‌شود.

تجربه مشتری

اگرچه مفهوم مشتری‌مداری در صنعت خیلی جدید نیست، اما ممکن است برای برخی از شرکت‌های بیمۀ عمر جدید باشد. موضوع مشتری‌مداری به دلیل تغییر رفتار مصرف‌کننده و تغییر شاخص‌های جمعیت‌شناختی که منجر به تغییر بازار بیمه زندگی شده‌اند، به طور فزاینده‌ای با اهمیت شده‌است.

برخی از بیمه‌گران (مانندChina’s Ping An Insurance ) با ارائه خدمات مالی جامع و یکجا از طریق پلتفرم‌های خود، نسبت به عصر دیجیتال واکنش نشان می‌دهند. اما بیشتر بیمه‌ها همچنان بر روی محصولات سنتی بیمه زندگی تمرکز دارند و از آنجا که بیمه‌گران زندگی تمایل دارند محصولات خود را از طریق واسطه‌ها مانند نمایندگان مستقل و مشاوران مالی به فروش برسانند، شرکت‌های بیمه‌ای فرصت کمتری برای جمع‌آوری و اقدام بر اساس بازخورد مستقیم مصرف‌کننده برای بهبود تجربه مشتری دارند.

مدیران شرکت‌های بیمه زندگی، چندین مورد، مانند رشد در بخش‌های جدیدِ مرتبط با مشتری و نیاز به تسلط بر فناوری‌های دیجیتال جدید را به عنوان چالش‌هایی در راه  مشتری‌مداری عنوان کرده‌اند. مدیران اذعان می‌کنند برای اینکه شرکت‌های آن‌ها در درازمدت مهم و با ارزش در نظر گرفته‌شود، درک نیازها و تجربیات همه مشتریان و ایجاد یک تجربه دیجیتالی کارآمد برای آن‌ها، امری حیاتی است.

بیشتر بخوانید: تعامل با مشتری، شاه‌کلید اعتماد در بیمه

فناوری

بیمه‌های زندگی در سراسر جهان در حال سرمایه‌گذاری بر روی فناوری هستند (از جمله در حوزه‌هایی مانند هوش مصنوعی، اتوماسیون و تحلیل داده‌ها) اما این روند در سطح پایین‌تری نسبت به سایر بخش‌های خدمات مالی قرار دارد. به گفته شرکت گارتنر، به‌طور متوسط شرکت‌های بیمه 3 درصد از درآمد سالانه خود را صرف فناوری می‌کنند، در حالیکه برای رهبران سایر بخش‌های خدمات مالی این میزان تا حدود10 درصد بالا رفته‌است. این معیار 3 درصد، برای پیاده‌سازی تحولی که متصدیان صنعت برای دستیابی به ارزش برای همه ذی‌نفعان به آن نیاز دارند، کافی نیست.

تمرکز بیشتر بر روی فناوری نشان می‌دهد که رهبران صنعت ممکن است به یک نقطه عطف رسیده باشند. علاقه شدید آن‌ها به هوش مصنوعی، اتوماسیون، فناوری خدمات مشتری و علم داده بر اولویت بالایی که اکنون آن‌ها برای بهبود تعامل با توزیع‌کنندگان و مصرف‌کنندگان قائل می‌شوند، تاکید می‌کند.

طرحی برای مدیریت تغییر

برای رهبران صنعت، چنین پیشنهاد‌های برای اعمال تغییر ارائه می‌شود:

• القای فرهنگ حامی تغییر: اگر شرکت‌های بیمه زندگی بخواهند کسب‌وکار خود را به طور معناداری مشتری‌مدارتر کنند، فرهنگ شرکتی که پذیرای این تغییر باشد، پیش نیاز این کار خواهد بود. این امر با داشتن افراد مناسب در سراسر سازمان آغاز می شود (اعم از متخصصان داده، تحلیل یا فناوری‌های دیجیتال)، کسانی که می‌توانند در سازمانی که حول پاسخ‌دهی و انعطاف‌پذیری شکل گرفته‌است، شکوفا شوند.
• تمرکز روی مشتری: برای بهبود تجربه مشتری، بیمه‌ها باید فرهنگ “مشتری در اولویت” را ایجاد کنند. برای درک بهتر نیازهای مشتریان، بیمه‌ها باید به طور منظم سفرهای مشتری را کنترل کنند تا تعیین شودچه چیزی خوب پیش می رود و چه مواردی باید بهبود یابد. آن‌ها باید از این بینش‌ها برای توسعه راهکارهای نوآورانه استفاده کنند تا بتواند یک مزیت رقابتی ایجاد کند.
• تدویت استراتژی فناوری جاه‌طلبانه‌تر: اگرچه بسیاری از شرکت‌های بیمه زندگی در حال کشف فرصت‌های دیجیتالی‌کردن تجربه مشتری، خودکارسازی فرایندهای پشت‌صحنه‌ سازمانی و استفاده از هوش مصنوعی و اتوماسیون برای تولید سرنخ و محاسبه ریسک هستند، اجرا همچنان یک مشکل باقی خواهد ماند. بیمه‌گران تمایل دارند بودجه خود را بر روی فناوری اطلاعات مورد نیاز برای کسب‌وکار (به جای محرک‌های نوآوری) متمرکز کنند. با این حال، رهبران برای تحقق نوآوری و تغییر مورد نظر، باید فناوری را به عنوان ستون اصلی استراتژی خود قرار دهند. اولویت‌دهی فناوری ممکن است پرهزینه باشد، اما این صنعت باید بیش از 3 درصد درآمد خود را صرف فناوری اطلاعات کند (نه تنها برای جبران کمبود سرمایه‌گذاری در گذشته، بلکه برای همگام‌شدن با تکامل نیازهای مصرف کننده). با قرار دادن فناوری در استراتژی کسب‌وکار، بیمه‌های زندگی به تجربه دیجیتالی با کیفیت بالا و کارایی عملیاتی که می‌خواهند دست پیدا می‌کنند و فرصت هایی را برای دستیابی به مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند.

 Read more: Top Four Questions That Define Transformation Strategy for Life Insurers