از منظر پژوهش پیش‌رو، اکوسیستم مجموعه‌ای از خدمات دیجیتال متصل ‌به‌ هم است که کاربرها از طریق آن می‌توانند نیازهای چندگانۀ خود را در بستر یک پلتفرم واحد برآورده کنند. امروزه بیشتر شرکت‌های بزرگ، استراتژی اکوسیستم را در پیش گرفته‌اند. این پژوهش با بررسی بیش از 550 شرکت دریافت که، فعال‌ترین شرکت‌ها در کسب ارزش از اکوسیستم‌ها در حوزه‌های بانکداری، بیمه، تکنولوژی و خرده‌فروشی هستند. با‌ این ‌همه، اکوسیستم‌ها شکل و اندازه متفاوتی دارند و شامل مدل‌های کسب‌وکار مختلفی می‌شوند.

براساس یافته‌های این تحقیق، بازیگران مختلفِ حاضر در اکوسیستم باید رویکردهای متفاوتی برای خلق ارزش اتخاذ نمایند. در این‌جا چگونگی کسب ارزش توسط این بازیگران و ارزیابی موفقیت آن‌ها شرح داده می‌شود.

چهار بازیگر در اکوسیستم و مسیر خلق ارزش توسط آن‌ها

اکوسیستم‌ها بر حسب اندازۀ پایگاه مشتریان و دارایی‌های اصلی به چهار دسته تقسیم می‌شوند. دارایی‌های اصلی کسب‌وکارهای متعارف و شرکت‌های اینترنتی از یکدیگر متمایز است، چراکه دارایی‌های اصلی شرکت‌های حاضر در صنایعی چون خدمات مالی و خرده‌فروشی، معمولاً مترادف با محصولات و خدمات مشهود است؛ اما دارایی‌های اصلی شرکت‌های اینترنتی، نامشهود و شامل زیرساخت IT، داده و کانال‌های دیجیتال است.

 شرکت‌های بومی: این دسته عموماً شامل شرکت‌های فعال در صنایع متعارف است که در سطح منطقه فعالیت دارند. خلق ارزش در استراتژی اکوسیستم این شرکت‌ها، به‌واسطۀ جذب مشتریان جدید از طریق محصولات اصلی صورت می‌گیرد. به‌دلیل حضور ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال، رقابت در جذب مشتری برای این شرکت‌ها از طریق کانال‌های قدیمی مثل شعبات و نمایندگی‌ها روز‌به‌روز سخت‌تر می‌شود. بنابراین بسیاری از این شرکت‌ها به دنبال جذب مشتری از طریق اکوسیستم شرکای دیجیتال خود هستند. برای مثال بانک Nanjing در چین از سال 2017 با پلتفرم‌‌های آنلاین خدمات مالی (مثل Du Xiaoman) وارد مشارکت شد تا مشتریان جدیدی کسب نماید و در نتیجه تعداد مشتریان این بانک از سال 2016 تا سال 2018 دوبرابر شد.

برندهای بزرگ: این شرکت‌ها پایگاه بزرگی از مشتریان در صنایع متعارف دارند. استراتژی اکوسیستم این شرکت‌ها، خلق ارزش از طریق جلب مشتریان جدید برای محصولات اصلی، در عین فروش جانبی محصولات جدید و فرعی است. این شرکت‌ها نیز به‌رغم دراختیار داشتن پایگاه وسیع مشتری، در معرض رقابت شرکت‌های دیجیتال هستند و اگر موارد جدیدی برای استفاده از محصولات اصلی پیش‌بینی نکنند و فروش‌جانبی را افزایش ندهند، ممکن است خریداران فعلی خود را نیز از دست بدهند. برای مثال، شرکت بیمه Ping An اکوسیستم دیجیتالی برای کمک به جلب مشتریان جدید و تسهیل فروش جانبی ایجاد کرده است. این اکوسیستم طیفی از خدمات (شامل خدمات مالی، درمانی، اتومبیل، خرید‌و‌فروش املاک و شهرهای هوشمند) را دربر می‌گیرد. این شرکت همچنین چندین شرکت فناور مثل Lufax (پلتفرم تامین آنلاین منابع مالی برای مدیریت سرمایه، تاسیس در سال 2012) و Good Doctor (پلتفرم خدمات درمانی، تاسیس در سال 2014) را پایه‌گذاری کرده است. برای مثال مشتریان پلتفرم درمانیGood Doctor  می‌توانند از Ping An خدمات بیمه خریداری ‌کنند و در عین حال، مشتریان فعلی بیمه نیز فرصت دارند تا از خدمات درمانی بهره گیرند. از سال 2012 تا 2018 تعداد مشتریان Ping An  دوبرابر شده است و خدمات Good Doctor هم اکنون 15 درصد جمعیت چین را پوشش می‌دهد. براساس گزارش سالانه این شرکت، درآمد کلی نیز رشدی 200 درصدی داشته است.

استارتاپ‌های دیجیتال: تمرکز استراتژی این استارتاپ‌ها بر خلق ارزش از طریق جلب مشتریان جدید، فروش جانبی محصولات جدید و توسعۀ محصولات اصلی است. در این استراتژی، ابتدا با ارائه محصولات یا خدمات محدود، یک پایگاه مشتری ایجاد می‌شود و پس از حضور در اکوسیستم، محصولات متنوع عرضه می‌گردد. برای مثال، شرکت Grab در سال 2012 برای ارائه خدمات حمل‌و‌نقل اشتراکی تاسیس شد. در سال 2015 این شرکت خدمات تحویل غذا و خدمات پرداخت را نیز اضافه کرد و در نتیجه با سه برابر شدن دانلود اپلیکیشن این شرکت، درآمد آن نیز از سال 2016 تا 2018 بیش از 10 برابر افزایش یافت.

شرکت‌های بزرگ اینترنتی: در این نوع شرکت‌ها با پایگاه وسیع مشتری و قابلیت‌های زیرساخت و داده قدرتمند، از سه الگوی «کسب مشتریان جدید از طریق محصولات اصلی»، «فروش جانبی محصولات جدید» و «ایجاد راهکارهای end-to-end» برای خلق ارزش استفاده می‌شود.

این شرکت‌ها با متنوع‌سازی محصولات و خدمات خود، تعداد نقاط تماس با مشتریان را افزایش می‌دهند که به وسعت‌بخشیدن به پایگاه مشتری و درنتیجه به فروش بیشتر آن‌ها کمک می‌کند. شرکت Amazon برای مثال، یک سری کسب‌و‌کار برای تقویت فروش جانبی محصولات جدید (مثل کتابخوان Kindle)  ایجاد کرده است. این شرکت همچنین با خرید شرکت Whole Food در سال 2017 مشتریان جدیدی جذب و پایگاه مشتری خود را تقریباً چهار برابر کرد.

قابلیت‌های لازم برای خلق ارزش در یک اکوسیستم

Analytics پیشرفته: فارغ از نقشی که یک شرکت در اکوسیستم دارد، دارا بودن قابلیت استفاده از Analytics مزیتی رقابتی برای آن شرکت تلقی می‌شود. برای مثال شرکت OneConnect با استفاده از قابلیت Analytic پیشرفتۀ شرکت مادر خود یعنی Ping An، داده‌های داخلی را به راهکارهایی برای ارائه به موسسات مالی تبدیل می‌کند. پلتفرم Technology-as-a-based شرکت OneConnect راهکارهای مبتنی بر سیستم ابری به موسسات مالی ارائه می‌کند که در واقع تجمیعی از تخصص مالی و تکنولوژی است. برای مثال، این شرکت با استفاده از پایگاه داده‌ خود، الگوریتم‌هایی برای مدیریت ریسک به بانک‌ها ارائه می‌دهد. همچنین با استفاده از هوش‌مصنوعی و Analytics، شرکت‌های بیمه را از نظر رسیدگی اتوماتیک به مطالبات خسارت در بیمه اتومبیل، تجهیز می‌کند.

توسعه و عملیات چابک: بسیاری از کسب‌و‌کارهای متعارف متکی به استراتژی‌های اکوسیستم هستند تا بتوانند به فشار ناشی از تقاضا برای خدمات کارآمدتر پاسخ دهند. آن‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که به‌کارگیری اصول توسعۀ چابک می‌تواند زمینه‌ساز موفقیت‌شان باشد. به عنوان نمونه، بانک ING در هلند که استراتژی‌های اکوسیستم را در بازارهای چندگانه اتخاذ کرده است، در ساختار سازمانی متعارف خود تغییراتی بوجود آورد تا عملیات چابک را هرچه بیشتر محقق سازد:

سپردن خلق  ارزش به واحدهای کسب‌وکارهای کوچک‌تر: این بانک دفتر مرکزی خود را به 13 واحد خودگردان تقسیم کرد که هر کدام مسئول محصولی خاص یا بخشی از مشتریان هستند.

همکاری بیشتر بین واحدهای IT و کسب‌وکار: در هر واحد خودگردان، گروه کوچکی (کمتر از نه نفر) با مهارت‌های مختلف مامور رسیدگی به مشکلات و تحقق اهداف هستند.

اتخاذ رویکرد آزمون و خطا: آزمون‌های اولیه در برنامه‌های پایلوت کوچک انجام می‌شود و سپس به‌سرعت مقیاس کار افزایش می‌یابد و نرم‌افزار جدید ظرف دو هفته عرضه می‌شود.

توانمندسازی کارکنان در سطوح مختلف: در این موسسه نقش‌های شغلی جدیدی مثل مربیان چابک معرفی شده است و همچنین مدیریت عملکرد از هر دو حیث تیمی و انفرادی ارزیابی می‌شود.

ایجاد زیرساخت ساده و با فناوری باز: در این موسسه از یک ساختار IT ماژولار برای دیجیتالی کردن کل فرایند استفاده می‌شود.

پلتفرم میانی قوی برای سازماندهی و ایجاد هم‌افزایی: ممکن است همزمان با رشد محصولات و کاربرد آن‌ها، کارایی مخدوش شود و در اینجاست که بازنگری در ساختار سازمانی اجتناب‌ناپذیر است. پلتفرم میانی که در ابتدا در شرکت‌های اینترنتی مانند Alibaba به‌کار رفته است، در واقع روشی برای استفاده از Big Data در شرکت‌ها است. واحدهای مختلف کسب‌و‌کار، داده‌هایی مثل اطلاعات مشتریان را از طریق این پلتفرم به اشتراک می‌گذارند. برای مثال، شرکت Alibaba برای کسب ارزش بیشتر از داده‌ها و منابع خود، یک پلتفرم میانی دوگانه (برای داده‌ها و وظایف مشترک کسب‌و‌کار) ایجاد کرده است که دارای ویژگی‌هایی چون یکپارچه‌سازی استاندارد داده‌های داخلی و تجمیع اطلاعات با حذف موارد تکراری است.

روحیۀ کارآفرینی: موفقیت یک اکوسیستم به کیفیت منابع انسانی و به‌کار‌گیری درست آن‌ها بستگی دارد. شرکت Ping An نمونه خوبی از چگونگی تحول کارآفرینانۀ یک شرکت بیمۀ متعارف و بهبود قابلیت‌های داخلی به‌واسطه به‌کارگیری منابع انسانی مستعد است. این شرکت دو مرکز تحقیقاتی و حدود 140 هزار کارمند در حوزه‌های فناوری و تحقیق و توسعه دارد که از استراتژی‌های مختلفی مانند ارائه سهام برای حفظ این نیروها استفاده می‌شود. با رویکرد رهبری خودانگیزشی، استخدام کاندیداها بر اساس ویژگی‌های کارآفرینی آن‌ها صورت می‌گیرد. مدیران این شرکت معمولاً در موقعیت‌ها و دپارتمان‌های مختلف گردش می‌کنند تا مهارت‌ها و تجارب لازم برای رسیدگی به چالش‌های آتی را به‌دست آورند. همچنین طرح انگیزشی در این شرکت مانند استارتاپ‌ها است که در آن دستمزد از طریق پاداش و ارائه سهام به عملکرد تعلق می‌گیرد. با کاربرد فرایند مدیریت عملیات Zero-Based، اهداف سال بعد بر مبنای پتانسیل بازار وضع می‌شود و این امر باعث ایجاد فرهنگی می‌گردد که در آن هیچ‌کس نمی‌تواند به موفقیت‌های گذشته بسنده کند، بلکه همه‌چیز برای کارکنان از نو شروع شده و آن‌ها تشویق به کسب موفقیت‌های جدید می‌شوند.

شراکت: برخی شرکت‌های متعارف گمان می‌کنند که یک اکوسیستم تنها در صورتی ارزش دارد که خود سازندۀ آن باشند، اما این پژوهش نشان می‌دهد که همکاری در اکوسیستم نیز برای موفقیت یک شرکت ضروری است. شرکت T-Point زیرمجموعه شرکتCulture Convenience Club  ( شبکه فروش ویدیو با نام Tsutaya در ژاپن) است. T-Point پایگاه مشتری خود را از طریق شراکت با فروشگاه‌های زنجیره‌ای، رستوران‌ها و بانک‌ها توسعه داد. در حالی که کسب‌وکار اصلیِ اجاره ویدیو تحت تاثیر رقبایی مثل آمازون و نتفلیکس قرار گرفته است، این شرکت 40 درصد درآمد شرکت مادر خود را از طریق دریافت کارمزد، تبلیغات، تحلیل بازار و مشاوره تامین می‌کند. همکاری این شرکت با دیگر شرکا بر این اساس است:

• شناسایی شرکای مناسب
• جستجو برای ارائه یک راهکار برد-برد با شرکا
• ارائه راهکارهای بازاریابی به شرکا بر مبنای داده‌های خود از مشتریان