منو
مقصود سازمانی؛ محرک رشد استراتژی
طی یک مطالعه جهانی درباره دستیابی شرکت‌ها به رشد سریع (High-growth)، اهمیت و اولویت تعیین مقصود (Purpose) نسبت به سه استراتژی دیگر «ایجاد بازارهای جدید، تامین گسترده نیازهای ذینفعان و تغییر قوانین بازی» مورد بررسی قرار گرفت؛ اینکه برای ایجاد یک رشد پایدار و سودآور اتخاذ این راهبردها به تنهایی کافی نیست و لازم است قصد سازمانی، از یک محرک حاشیه‌ای به هسته‌ی اصلی استراتژی‌های سازمانی تبدیل شود.
تعیین یک قصد فکرشده و جذاب، مسیر حرکت شرکت را مشخص می‌کند و انگیزه‌ای برای کارهای آتی آن نیز فراهم می‌نماید. لذا اهدافی که بسیار عمومی‌اند یا تنها بیانگر شرح مختصری از فعالیت کنونی شرکت‌ها هستند، نمی‌توانند کارآیی لازم را داشته باشند. قصد باید چیزی بیشتر از شعارهای خوش‌رنگ‌ولعاب باشد تا سازمان‌ها بتوانند برای تحقق آن دست به عمل بزنند. علاوه بر آن تمامی فعالیت‌های درون و برون‌سازمانی باید با مقصود سازمانی هم‌سو باشند و به عنوان یک فانوس دریایی آن را پیش‌رو قرار دهند.
با رویکرد گذشته یا آینده‌نگر می‌توان قصد سازمانی را به‌طور موثر تعریف کرد. گاه چنین رویکردهایی، دلیل وجودی سازمان را نیز تغییر می‌دهند. با نگاه به گذشته و اطلاع از DNA سازمانی می‌توان نحوه‌ی شکل‌گیری، مسیر توسعه و عامل تمایز با دیگر رقبا از دید مشتریان را کشف کرد و به عنوان گزینه‌های کارآمد برای تعیین قصد استفاده کرد. از طرف دیگر نگاه به جلو، اکوسیستم گسترده‌تری را برای ارزیابی نمایان می‌کند. با درک آینده، شناخت نیازها و فرصت‌ها، روندهای موثر بر کسب‌وکار و … می‌توان قصدی آینده‌نگر تعریف نمود.
تعیین مقصود سازمانی یک امر حاشیه‌ای نیست و با قرار دادن آن در هسته اصلی استراتژی‌ها، شرکت‌ها به سه مزیت مهم «افزایش وحدت سازمانی، انگیزه‌بخشی به ذینفعان و افزایش اثربخشی در جامعه» دست می‌یابند. علاوه بر آن، تغییر تدریجی فرهنگ سازمانی به کارکنان کمک می‌کند تا چرایی‌ها را درک کرده و با مسیر جدید همراه و به دنبال تغییرات چشمگیر، به سوی اکوسیستم‌های بزرگ‌تر رهنمون شوند. هنگامی که مشتریان، تامین‌کنندگان یا سایر ذینفعان ببینند که شرکتی دارای قصد والاتری است، به آن اعتماد کرده و با انگیزه بیشتری نسبت به تعامل پیش‌قدم می‌شوند. باید این نکته را نیز در نظر داشت که این امر یک‌باره میسر نمی‌شود مگر با ارزیابی مستمر رهبران، تمرکز پایدار، ایجاد پذیرش تغییر شرایط و سرمایه‌گذاری.
شرکت پالایش نفت Neste پس از شش دهه فعالیت، در سال 2009 با مشکلات متعددی چون کاهش قیمت نفت، سقوط ارزش بازار و همچنین تصویب قانون انتشار کربن توسط اتحادیه اروپا دست به گریبان بود. ولی علی‌رغم مخالفت‌ها و موانع بسیار، تصمیم گرفت در یک اکوسیستم گسترده‌تر و در عرصه‌ی انرژی‌های تجدیدپذیر با هدف توسعه پایدار انرژی به فعالیتش ادامه دهد. برای پیش‌رو قرار دادن مقصود ساده‌ای چون «هر روز، خلق یک انتخاب مسئولانه» نیاز به مداومت و تعهد مدیرعامل و تیم اجرایی وجود داشت. این در حالی بود که در ابتدای کار حدود 10% از کارکنان به دلیل مخالفت و همراهی نکردن با مقصود جدید، شرکت را ترک کردند. بنابراین Neste برای تحقق مقصود خود کلیه فعالیت‌ها و استراتژی‌های درون و برون‌سازمانی را با هدف تعیین شده هم‌راستا کرد. با سازماندهی مجدد و به‌کارگیری 1500 متخصص تحقیق و توسعه، تغییر ذهنیت و فرهنگ سازمانی و سرمایه‌گذاری در ساخت پالایشگاه‌های جدید توانست به‌عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده سوخت‌های تجدیدپذیر، سود عملیاتی قابل ملاحظه‌ای کسب نمایند که این عمل از سود محصولات نفتی و فعالیت سابق آن‌ها نیز به‌طور چشمگیری پیشی گرفت.
در نهایت با نتیجه‌ی رضایت‌بخشی که با گذر از مسیری پرفرازونشیب به دست آمده بود، توانستند به‌صورت مرحله‌به‌مرحله به سه پرسش اساسی تمامی ذینفعان در درک و پذیرش مقصود سازمانی پاسخ دهند؛ چرا باید به‌طور موکد در راستای مقصود پایداری کرد؟ چه چیزی سبب ارائه راهکارهای جدید برای خلق ارزش و سودآوری می‌شود؟ چگونه با استراتژی‌های جدید می‌توان دست به تغییر مدل کسب‌وکار زد؟ بنابراین مقصود، به کارکنان کمک می‌کند تا چرایی‌ها را درک کرده با مسیر جدید همراه شوند.
برای غلبه بر چالش‌های کاهش رشد و افت سودآوری، تعیین مقصود دو نقش مهم و استراتژیک ایفا می‌کند؛ یکی «بازتعریف زمین بازی» و دیگری «تغییر شکل ارزش پیشنهادی».
شرکت‌هایی با الگوهای رقابتی قدیمی، معمولاً بیشترین زمان را صرف مبارزه برای کسب سهم بازار در یک زمین بازی مشترک می‌کنند. اتفاقی که توانایی رشد آن‌ها را محدود می‌کند. در مقابل، شرکت‌های با رشد سریع عرصه را بر خود تنگ نمی‌بینند و رقابت را به میدان یک اکوسیستم بزرگ‌تر می‌کشانند. جایی که منافع به هم پیوسته و روابط موجود بین ذینفعان متعدد به جذب فرصت‌های بیشتری منجر می‌شود. چنین شرکت‌هایی اجازه می‌دهند قصد و نیت‌هایی که سرلوحه‌ی فعالیت‌هایشان قرار داده‌اند، آن‌ها را به سمت اکوسیستم‌ها و به دنباله‌ی آن دستیابی به مزیت‌های متعدد هدایت کند.
به عنوان مثال، استراتژی شرکت Mars Petcare در تعیین مقصودی تحت عنوان «دنیای بهتر برای حیوانات خانگی» منجر به این شد که پا را از تولید غذای حیوانات فراتر بگذارد و با اکتساب یا خرید بیمارستان، کلینیک و مراکز ارائه خدمات دامپزشکی، عرصه‌ی رقابت را گسترده‌تر کند. مطابق با قصدش توانست برای تسریع رشد به یک اکوسیستم بزرگ‌تر ورود کند و پس از 75 سال اتکا به تولید و فروش کالا، با ساختار سازمانی جدید دست به ارائه خدمات نیز بزند.
از آن‌جا که شرکت‌ها با رویکرد مبتنی بر تعیین قصد، در اکوسیستم‌های جدید امکان رشد بیشتری می‌یابند، می‌توانند با گسترش رسالت خود و با ارائه‌ی یک ارزش پیشنهادی جامع، مزایای مادام‌العمری را به مشتریان خود ارائه دهند. شرکت‌ها می‌توانند این تغییر را با راهکاری چون اعتمادسازی به انجام برسانند.
شرکت هندی خدمات مالی Mahindra Finance برای تغییر ارزش پیشنهادی و با نگاه به استراتژی خود در زمینه بهبود زندگی مشتریان، تصمیم گرفت افرادی که عمدتاً فقیر، بی‌سواد و فاقد حساب بانکی بودند را به جمع مشتریان خود اضافه کند. در کشوری که میزان نفوذ بیمه در آن بسیار ناچیز است، توانست اعتماد کارگران و کشاورزانی را جلب کند که درآمد ماهانه‌شان تنها کفاف تامین معیشت را می‌داد. بدین سبب سگمنتی که به واسطه درآمدشان غیرمشتری صنعت بیمه بودند به مشتریان این شرکت تبدیل شدند.
