عقب ماندن صنعت بیمه از صنایع دیگر در تحول دیجیتال

صنعت بیمه صنعتی محافظه‌کار است. علی‌رغم تغییرات عمیق تکنولوژی در طول 25 سال گذشته، بسیاری از رهبران این صنعت، رویکرد منفعلانه‌ای را اتخاذ نموده‌اند. ترس از تقابل با جامعه‌ی قدرتمند کارگزاران و وابستگی افراطی به مشتریان، این صنعت را از تغییرات اساسی که در صنایع دیگر نظیر خرده‌فروشی، سلامت و بانک‌داری رخ داده، باز داشته است. این واقعیت از مطالعه IBM بر روی ارزش کسب و کارها به کمک 2200 مدیرعامل از سراسر جهان به دست آمده است. در حالی که 55 درصد از کل مدیران اعتقاد داشتند که زنجیره‌ی ارزش سنتی حاکم بر صنعت آن‌ها در حال جایگزینی با مدلی جدید می‌باشد، تنها 44 درصد مدیران صنعت بیمه به این موضوع اعتقاد داشتند. همچنین 55 درصد از کل مدیران گفته‌اند که در حال رقابت با رقبایی جدید و غیرمنتظره هستند، اما تنها 46 درصد مدیران بیمه این موضوع را به عنوان یک چالش شناسایی کرده بودند. در تحقیقی دیگر، 74 درصد مدیران صنعت بیمه تمایلی به سازگار نمودن کسب ‌و کار خود با تکنولوژی‌های دیجیتال نشان نداده‌اند.

4 دلیل برای فاصله‌گرفتن صنعت بیمه از بقیه صنایع در به کارگیری تکنولوژی‌های دیجیتالی وجود دارد:

1. در بسیاری از کشورها، قوانین سفت و سختی برای ورود شرکت‌های جدید به این صنعت وضع شده است که این قوانین در نهایت امکان رقابتی قوی و واقعی را در این صنعت از بین خواهند برد. در واقع 81 درصد مدیران شرکت‌های بررسی شده در یکی از تحقیقات IBM اعتقاد داشتند که قوانین دولتی تنها عامل مهم خارجی تاثیرگذار بر کسب و کار آن‌ها می‌باشد.
2. در بیشتر رشته‌های بیمه‌ای، مشتریان اینرسی در برابر تغییر را ایجاد می‌کنند. 65 درصد مشتریان صنعت بیمه اعتقاد دارند که تغییر قیمت محصولات مهم‌تر از تغییر در مزایای آن‌هاست، حتی اگر از بیمه‌گر خود ناراضی باشند.
3. صنعت بیمه بیشتر از صنایع دیگر، بر پایه رابطه و اعتماد استوار شده است. 43 درصد مشتریان این صنعت اعتماد بالایی به بیمه‌گر خود دارند. مشتریان نیاز دارند تا بیمه‌گر در مواقع حادثه حضور یافته و مایل به پرداخت خسارت باشد. کسب سریع یا ارزان این اعتماد برای تازه‌واردان این صنعت بسیار سخت است.
4. گرداندن یک شرکت بیمه کار آسانی نیست. تأمین امنیت داده‌ها و حریم‌شخصی مشتریان هزینه بسیار بالایی خواهد داشت.

فشار وارده از طرف صنایع دیگر برای تحول دیجیتال در صنعت بیمه

بر خلاف فاصله صنعت بیمه از تکنولوژی‌های دیجیتال، صنایع مرتبط با این صنعت، امواج دیجیتال را رهبری می‌کنند. در صنعت خودرو که به صورت سنتی یکی از منابع مهم خدمات و محصولات بیمه‌ای می‌باشد، تکنولوژی به سرعت درصدد تغییر ماهیت وسایل‌نقلیه و مالکیت آن‌ها برآمده است. با موفقیت برنامه‌های اشتراک خودرو نظیر Uber، Lyft و Didi، میزان خرید وسایل نقلیه کاهش پیدا کرده است و از طرفی، رانندگی خودکار بیمه مسئولیت را از راننده به برنامه‌نویس منتقل کرده است. به صورت مشابه، اینترنت اشیا و ابزارهای هوشمند همراه آن، نظیر خانه‌های هوشمند، ابزارهای هوشمند ردیابی سلامت و بسیاری از نوآوری‌های دیگر، محصولات و مدل‌های سنتی صنعت بیمه را تغییر داده‌اند. همزمان انقلاب فین‌تک‌ها که به وضوح بر صنعت بانک‌داری و بازارهای مالی تاثیر گذاشته است، تحول در صنعت بیمه را نیز شتاب بخشیده است. شرکت‌های تکنولوژیک بیمه یا اینشورتک‌ها، ضعف‌ها و آسیب‌پذیری مدل‌های اثبات شده صنعت بیمه و بیمه‌گران قدیمی را برطرف می‌کنند. اگر این شرکت‌ها نادیده گرفته شوند، قطعاً جایگاه بزرگان این صنعت را تهدید خواهند کرد.

برای مقابله با تهدید اینشورتک‌ها، شرکت‌های پویا در صنعت بیمه، تکنولوژی‌های مختلف را در مدل‌های کاری و عملیاتی خود گنجانده‌اند. در شکل 1، نحوه و شدت به کارگیری تکنولوژی‌های جدید در صنعت بیمه نشان داده شده است.

شکل 1- نحوه و شدت به کارگیری تکنولوژی‌های جدید در صنعت بیمه

تعریف مجدد کسب و کار بیمه

محیطی که در ادامه‌ی راه صنعت بیمه قرار دارد، با نام اقتصاد همه به همه (E2E: Everyone to Everyone) شناخته می‌شود. این اقتصاد 4 عنصر مشخص دارد:

1. هماهنگ است، برپایه هر دو اکوسیستم کسب و کار یعنی رقابت و همکاری قرار دارد.
2. مشترک است، یعنی تجربه مشتریان و کارکنان به نیازها و رفتارهای مشخص آن‌ها بستگی دارد.
3. مرتبط است، یعنی هر چیز و هر کس شامل مشتریان و کسب و کارها به طور مشترک به هم وابسته‌اند.
4. ادراکی است، یعنی به وسیله یادگیری شخصی داده‌محور و قابلیت‌های پیش‌بینی‌پذیر مشخص می‌شود.

به عنوان مثال تعریف مجدد مدل کسب و کار، در یک شرکت بزرگ بیمه اتکایی به شرح زیر است: این شرکت با استفاده از تحلیل کلان‌داده (Big Data) و رایانش ادراکی، فرآیند بیمه کردن را به صورت دیجیتالی از نو ابداع کرده است. به کمک هوش مصنوعی، از داده‌ها جهت بررسی روند ریسک‌ها استفاده می‌کند تا بتواند به کمک مدل‌های پیش‌بینی ریسک، برای آینده آماده باشد. این اقدامات به کمک یادگیری ماشینی و قابلیت‌های آن، ارزیابی ریسک را سریع‌تر و مطمئن‌تر ساخته، فرآیند بیمه کردن را ساده‌تر کرده و درنهایت هزینه‌های کسب و کار بیمه را به طور کلی کاهش می‌دهد.

عوامل ایجاد یک تحول دیجیتالی موفق

• دنبال کردن یک تمرکز استراتژیک جدید

بیمه‌گران باید روش‌های جدیدی برای فهم و کسب ارزش را توسعه دهند. دستیابی به این امر، ممکن است نیازمند ابداع یک مدل کسب و کار نوین، تعبیه راه‌های جدید تامین‌مالی و توسعه راه‌های بهتر و جامع‌تر برای ارزیابی ریسک باشد.

• خلق شایستگی جدید

بهترین بیمه‌گر، شرکتی خواهد بود که برای بازتعریف تجربه‌ی مشتریان خود، محصولات، خدمات و فرآیندهایش را دیجیتالی کند. چنین شرکتی این اعمال را با تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده، رایانش ادراکی، اینترنت اشیا و اتوماسیون تقویت خواهد کرد تا محیط عملیاتی چابک، انعطاف‌پذیر و یکپارچه‌ای را خلق کند.

• پایه‌گذاری راه‌های جدید کار کردن

بیمه‌گران پیشرو، استعدادهای لازم جهت خلق و نگهداری سازمان دیجیتالی شده خودشان را شناسایی، نگهداری و خلق خواهند کرد. آن‌ها فرهنگ مبتنی بر نوآوری را خلق می‌کنند که همراه با تفکر طراحی، کار کردن چابک (Agile) و آزمایش کردن بدون ترس خواهد بود.

مراحل پیشنهادی تحول دیجیتال برای مدیران

برای تدوین نقشه راه تحول دیجیتال، مدیران اجرایی شرکت‌های بیمه می‌توانند 4 مرحله ابتدایی زیر را طی کنند:

 مرحله اول: تجسم احتمالات

جلسات تجسم (envisioning) را بر اساس تفکر طراحی و برای تدوین برنامه تحول نهایی برگزار کنید. از طریق گفتگوها و تحلیل‌های عمیق بازاریابی، نیازها و آمال و آرزوهای مشتریان را بهتر درک کنید. از طریق طوفان فکری و خلق ایده‌های جدید، درگیری کارکنان را افزایش داده و سناریوهای غیرمنتظره رفتار مشتریان را تصویرسازی کنید.

مرحله دوم: برنامه‌های آزمایشی ایجاد کنید.

نمونه‌های اولیه را با استفاده از توسعه چابک (agile development)  ایجاد کنید. این نمونه‌ها را به سرعت در بازار امتحان کنید تا بازخورد بگیرید و در صورت موفقیت ترویج دهید. گروه‌های مشترک‌المنافعی را تشکیل دهید تا در محیطی امن به سنجش نوآوری‌های جدید بپردازند. این گروه‌ها را در مرکز فرآیند طراحی و توسعه قرار دهید. 

مرحله سوم: توانمندی‌ها را تقویت کنید.

با استفاده از ابتکارات استراتژیک، توانمندی‌های دیجیتال را تقویت کنید. هم‌زمان که نمونه‌های آزمایشی پیشرفت می‌کنند، موانع توسعه ظاهر شده و محدودیت‌ توانمندی‌های فعلی را نمایان خواهند کرد. استراتژی پیوسته و قابل تکراری را جهت رفع این محدودیت‌ها تدوین کنید.

مرحله چهارم: اکوسیستم‌ها را هماهنگ کنید.

به جای راه‌حل‌های مقطعی، راه‌حل‌های جامعی را اجرا کنید که بر نیازهای عمیق و آمال و آروزهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذینفعان تمرکز می‌کند. از اکوسیستم‌ها برای توسعه و جهت‌دهی توانمندی‌ها و عمل به تعهدات خود نسبت به مشتریان استفاده کنید.

نویسندگان :

Craig Bedell

Christian Bieck

Anthony Marshall

Stefan Riedel

ترجمه و تلخیص توسط :

صادق مقدم