یادگیری سریع به‏ جای بازدهی سریع

بازآفرینی مدل عملیاتی و فرهنگ یک سازمان برای تسریع روند نوآوری می‌تواند امری بسیار دلهره‌آور و چالش‌برانگیز باشد. با این حال امروز بسیاری از شرکت‌های بیمه بر روی انجام اصلاحات سازنده و ارتقای لازم برای حفظ و تقویت زیرساخت‌های فرسوده و قدیمی خودشان متمرکز هستند. با این حال انجام هر اقدامی برای تمامی آنها در هر سطحی امری مشکل است، به طوری که همواره در رابطه با اجرایی شدن ایده‌های نو تعلل دارند و بر این باور هستند که برای انجام یک دگرگونی اساسی باید بیشتر و البته جسورانه‌تر فکر کنند و به شیوه‌ای سازمان‌یافته جلو بروند تا بتوانند به نوعی از نوآوری در مسیر متفاوت بودن و متمایز کردن خودشان در فضای رقابت‌زده بازار بیمه حال حاضر بهره بگیرند. حق با آنهاست! برای هر حرکتی درجهت نوآوری – و تبیین فرهنگ نوآوری- احتیاط شرط عقل است و حرکت سازمان‌یافته و متمرکز، لازم و ضروری. در این راستا برای شروع یک حرکت نوین نوآورانه لازم است که شرکت‌های بیمه به چند نکته توجه داشته باشند:

ساختار اصلی نوآوری را در داخل و خارج سازمان تعیین کنید

بسیاری از شرکت‌های بیمه در تقلا هستند که ضمن ادامه کسب‌و‌کار به طور همزمان به ایجاد تغییرات اساسی در بنیان آن هم توجه داشته باشند چرا در نظر آنها نوآوری امری موقتی و در یک فضای مجزا از بقیه قسمت‌های کسب‌و‌کار شدنی است؛ تفکری اشتباه که این روزها بیشتر مسئولان شرکت‌های بیمه از نوآوری و فضای مدیریت آن دارند. مدیریت باید بطور جدی در مورد تجدیدنظر در مدل اجرایی و عملیاتی شرکت توجه داشته باشد تا نوآوری‌های بیشتری در کمک به واحدهای کسب وکار مختلف به کار گرفته شوند. ضمن این که سرمایه‌گذاری دقیق و روش‌های جایگزین را برای تغییر شرکت در بازه‌های زمانی میان‌مدت و بلندمدت در نظر داشته باشد. در واقع هر دوی این رویکردها بسیار دارای اهمیت هستند و باید طوری به کار گرفته شوند که بیشترین بازخورد و نمود را در کارکرد شرکت نشان بدهند. واضح است که نداشتن یک راهکار و ساختار مشخص برای توجه به هر دو مسیر می‌تواند هر شرکت موفقی را در مدتی کوتاه با چنان چالش‌هایی روبه‌رو کند که نه فقط نوآوری را بی‌فایده می‌کند که حتی آن را به عنوان مشکل اصلی بازدارنده شرکت معرفی می‌نماید.

بسیاری از شرکت‌های بیمه لزوم نوآوری در سازمان را احساس می‌کنند اما در این مسیر برای اهمیت دادن به جریان نوآفرینی واحدی در سازمان تعریف می‌کنند که مدیریت این واحدهای مجزای نوآوری معمولاً به کارشناسان مطرح نوآوری سپرده می‌شود. واضح است که این واحدهای نوآوری تازه به کارمندان، بودجه و قدرت و اختیار کافی برای پیشگام بودن و هماهنگ‌سازی همه فعالیت‌های سازمان نیاز دارند. هدف این است که از یک طرف  کسب و کار فعلی قادر شود روی هسته اصلی نوآوری تمرکز کنند و یک شتاب دهنده نوآوری جداگانه و مجزا هم بر فرصت‌های پیش رو و نوآوری تحول‌گرا معطوف باشد. 

کارشناسان این واحدهای نوآوری خاص را به مثابه «قایق سرعتی» تلقی می‌کنند، پرسرعت، آزاد و رها با اختیار عمل بالا و در عین حال فرمان‌پذیر و قابل هدایت از سیستم مرکزی یک هدایت‌گر. واحدهایی بسیار نزدیک به اهداف سازمان مرکزی که بر بازارهای جدید، فرصت‌ها و اهرم‌های رشد تمرکز دارند. کارکنان این واحدها همگی مشتری‌محوری را به جای محصول محوری در نظر دارند و با همین قاعده به فعالیت‌ها و کارآفرینی‌های پرریسک دست می‌زنند. این واحدها در مجموع متعهد به توسعه مدل‌های عملیاتی، جایگزین‌های مطلوب تجربه مشتری، بخش‌های بازار و جریان‌های درآمدی هستند، بدون این که فشار خاصی به شرکت بالادستی آنها وارد شود. به این ترتیب نوآوری از جایی بیرون سازمان بدون به هم‌ریختگی‌های مدیریتی و ساختاری ولیکن هماهنگ با تمامی اهداف آن هدایت خواهد شد.

ایده قایق سرعتی در هر شرکت بیمه می‌تواند دست‌یابی به نوآوری متفاوت سازنده و رشد فزاینده را تسهیل کند

بیمه‌گرها می‌توانند یک نهاد جداگانه برای تمرکز بر فرصت‌های بازار در حال تحول امروز تشکیل دهند. این واحد اهداف و مشخصات خاص خودش را داراست:

میزان انتظارات سازمان از نوآوری را مشخص کنید و اهداف خود را دقیق بشناسید

بسیاری از ابتکارت نوآورانه به دلیل موانع نظارتی یا محدودیت‌های زیرساخت‌های قدیمی به بن‌بست نمی‌رسند بلکه این سوء مدیریت و عدم توازن درست در اهداف سازمان است که هر اقدام خلاقانه‌ای را در سازمان‌های بیمه از بین می‌برد. امروز بیشتر بیمه‌گران بدون در نظر گرفتن این که پایان بازی قرار است چه دستاوردی داشته باشد و ذینفعان قرار است چطور در این عملیات شرکت داشته باشند، اقدام به راه‌اندازی یک استارت‌آپ خاص یا نمونه آزمایشی یک محصول می‌کنند.

این در حالی است که شرکت‌های بیمه باید قبل از هر اقدامی تمامی مشکلاتی که قرار است به مدد حضور نوآوری انتظار حل و فصل آن را دارند در یک چارچوب خاص دسته بندی کنند. علاوه بر این باید تأثیر و نتایج پیش‌بینی‌شده آن را میان گروه ذینفعان و سهامداران خود شناسایی و بررسی نمایند. تعیین اهداف قابل اندازه‌گیری باید برای ابتکاراتی که در حال ارتقای وضعیت فعلی سازمان هستند، کاملاً صریح و مشخص باشد: سرمایه گذاری نسبت ترکیبی شرکت بیمه را چطور تحت تأثیر قرار می‌دهد؟ تأثیر بر روی نسبت‌های فنا و بقای کار چقدر خواهد بود؟ زمان واقعی رسیدن به بازخوردها و دستاوردهای مثبت دقیقاً چه وقت است؟

در این میان عده‌ای از کارشناسان معتقدند که نوآوری در یک سازمان به ملاحظات کیفی جزیی‌تری نیاز دارد: آیا نوآوری در کل باعث می‌شود که شرکت راحت‌تر به تعامل با مشتریان بپردازد؟ آیا نوآوری به موقعیت رقابتی بیمه‌گر کمک می‌کند یا می‌تواند آنها را به سادگی گذشته سرپا نگه دارد؟ آیا نوآوری می‌تواند آنها را با روشی اساسی و در بازه زمانی طولانی‌مدت بین رقبا متفاوت نگه دارد؟

به نظر می‌رسد که شرکت‌های بیمه به یک تحول اساسی در معیارها نیاز دارند تا بتوانند به طور دقیق به برآورد تاثیرات نوآوری در بخش‌های کیفی بپردازند.  

معیارها و مشوق‌های مرتبط باید برخلاف انجام فعالیت‌های آزمون و خطا، دقیقاً بر پایه تولید نتایج ملموس استوار باشد. لازم است که پورتفولیوی نوآوری ایجاد و به گونه‌ای مدیریت شود که در هر لحظه معلوم باشد جریان سرمایه‌گذاری در بخش نوآوری سازمان دقیقاً در کجا و به چه دلیلی هزینه شده است و تأثیر ناشی از تغییرات برهم زننده واقعی را اندازه گیری کند.  

چنین رویکردی می‌تواند به شرکت‌های بیمه کمک کند تا از رفتارهای نمایش وار دوری کنند و بیشتر به دستاوردها و نتایج ملموس و قابل اندازه‌گیری تمرکز داشته باشند. جفری چن، مدیر عامل شرکت ژونگ‌آن می‌گوید: «نوآوری این نیست که شما چه تعداد طالب و خواهان در سیلیکون ولی یا هر جای دیگر دنیا برای خودتان دست و پا می‌کنید. نوآوری جمع کردن کلی متخصص در آزمایشگاه و قطب‌های خاص نیست یا تبدیل شدن به سر تیتر خبرهایی که از تولید یک نسخه آزمایشی یا کسب‌و‌کاری تکنولوژی‌زده حرف می‌زنند. نوآوری یک هدف استراتژیک متمرکز بر ایجاد ارزش بلندمدت است.»

با این چارچوب ذهنی است که شرکت‌های بیمه باید ابتدا مشکلاتی را که توقع رفع آن از طریق نوآوری را بشناسند و بدانند که دقیقاً چه خواسته‌ای را دنبال می‌کنند و نوآوری برایشان چه نقشه راهی دارد. در واقع مهم‌ترین مسئله برای شرکت‌های بیمه در زمان انجام هر اقدام نوآورانه، شناخت توقعات خود و بعد توانایی‌های نوآوری به‌کار‌گرفته‌شده و زمان دقیق ماحصل آن است.

 سریع ناامید نشوید!

 نوآوری برهم زننده می‌تواند برای مدتی طولانی دوام داشته باشد. پس مشکل عدم مقبولیت نوآوری در شرکت‌های بیمه چیست؟ ناامیدی زودهنگام و سریع! در بررسی کارشنان مرکز دلویت بر روی 50 شرکت بیمه معلوم شد که بیشتر افراد درگیر در اقدامات نوآورانه از رفتار عجولانه مدیران در رسیدن به موفقیت زودهنگام شکایت دارند و فشار از جانب مسئولان را مانعی بر سر خلق ایده‌های تازه می‌دانند. اما چطور می‌توان مدیران شرکت‌های بیمه را به مقوله صبر در دستیابی به تحول در درازمدت آشنا کرد؟ مایکل دیکمان مدیر عامل شرکت بیمه آلیانز می‌گوید: «ما برای خودمان یک شعار تعریف کرده‌ایم. شعاری که بتواند در لحظه بی‌صبری برای رسیدن به نتیجه دلخواه ما را آرام کند. به جای سریع ناامید شدن سریع یاد بگیرید!»

نوآوری موفق، به زمان رسیدن به اهداف ربطی ندارد. در واقع اگر تا به امروز نوآوری را بر حسب کارآیی مؤثر در بازه زمانی خاصی قضاوت می‌کردید، باید بدانید که سخت در اشتباه بودید. نوآوری موفق باید پیشرفتی محسوس در کل فرآیند تغییر و تحول داشته باشد. مهم این است که آیا ما ایده‌ها را طوری پیش می‌بریم که بتوانند نوآوری‌های خارق‌العاده ای به وجود بیاورند؟ مهم این است که آیا ما محصولی ماندگار تولید می‌کنیم و این روال را ادامه می‌دهیم یا نه؟ مهم گرفتن بازخورد سریع از مشتری است و واکنش به نیازها و اصلاحاتی که باید انجام شود. نه خلق محصولی تازه در کمترین زمان ممکن!

 فناوری همه چیز نیست، استعداد را دریابید!

همان قدر که فناوری می‌تواند در روند تغییر و نوآوری در سازمان‌ها مؤثر باشد به همان میزان نیز استفاده از آن با ریسک‌های فراوانی روبه‌رو است. در واقع شرکت‌های بیمه باید در به‌کارگیری فناوری‌های روز با احتیاط وارد عمل شوند چرا که هم‌راستایی فناوری با اهداف سازمان به فاکتور بسیار مهمی نیاز دارد که این روزها در بسیاری از موارد به آن کمتر توجه می‌شود. نیروی انسانی! فناوری بدون در اختیار داشتن نیروی انسانی مستعد بعید است بتواند شرکت را در دنیای دیجیتال‌زده امروز در گردونه رقابت نگه دارد.

به حتم تا به حال بسیار شنیده‌اید که شرکت‌های بیمه به استخدام نیروی کارآفرین نیاز بیشتری دارند و باید از این افراد استفاده‌های کافی را ببرند، البته نه فقط در زمینه فناوری اطلاعات یا حتی نوآوری بلکه در واحدهای کسب‌و‌کاری که با مشتری‌ها سروکار دارند. اگر دقت کرده باشید می‌بینید که شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر بزرگ همواره به دنبال غول‌های بزرگ فناوری در بدنه بیرون از صنعت بیمه هستند. مثلاً از خرده‌فروش‌های بزرگ آنلاین، ماشین‌های جست و‌جو، رسانه‌های اجتماعی و … استفاده می‌کنند تا بتوانند برای ارتقای چهره نوآور خود از یک بازوی کارآفرین مستعد بهره گرفته باشند.

در نمونه‌های کوچک‌تر تیم‌های نوآوری سازمان‌ها باید حداقل به یک تیم توسعه‌دهنده خارج از سازمان مجهر باشند و از خدمات این گروه در راستای اهداف خود کمک بگیرند. در واقع مهم پیدا کردن استعدادها و نیروهای کارآفرین از خارج بدنه شرکت و صنعت بیمه است. ترکیب استعدادهای درونی و بیرونی، بینش‌های تازه‌ای را به همراه خواهد داشت و به سرمایه‌گذاران و مراکز رشد کمک می‌کند تا با چالش‌های اجرا و تغییر یک کسب‌و‌کار بلندمدت به راحتی روبه‌رو شوند.