کسب موفقیت در دنیای اکوسیستم ها

در حال حاضر آسیا در مرکز نوآوری‌های دیجیتالی و تکنولوژیکی قرار دارد که این امر کسب و کارهای متعارف این قاره را با چالشی بزرگ مواجه کرده است. برای مقابله با این چالش‌ اکثر شرکت‌ها به دنبال تحول دیجیتال هستند و بهترین راه‌حل برای ایجاد این تحول، اتخاذ رویکرد مبتنی بر خلق اکوسیستم است. این رویکرد به معنای همکاری با سازمان­ های متنوع در صنایع مختلف و ارائه راه ­حل­ های دیجیتال مبتنی بر فناوری­‏ های نوظهور است.

 

ویژگی‏ های اکوسیستم‌ها

  • اکوسیستم­ ها، درگاه­ هایی هستند که مشتریان را قادر می‌سازند تا از طریق یک پلتفرم واحد به حجم وسیعی از خدمات و محصولات متفاوت دسترسی پیدا کنند و در کوتاه‌ترین زمان خریدهای خود را انجام دهند. همانند مسنجر فیس­بوک که علاوه بر قابلیت پیام­ رسانی، برای خرید، رزرو هتل و … نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد.
  • اکوسیستم­ ها از اثرات شبکه بهره ­می­ گیرند که این امر برای شرکت‌های موجود در اکوسیستم مزیت‌های مبتنی بر مقیاس ایجاد می‌کند. به‌عنوان مثال، شرکت Nest که ایجادکننده اکوسیستم محصولات خانه هوشمند است، علاوه بر ارائه گزارش ماهیانه مصرف انرژی به مشتریان، این امکان را به آن‌ها می‌دهد که مصرف انرژی خود را با همسایگانشان مقایسه کنند و بدین ترتیب انگیزه‌ای برای کاهش مصرف انرژی و به تبع کاهش هزینه‌ها به صورت شبکه‌ای ایجاد می‌کند.
  • اکوسیستم­ ها داده ­ها را ادغام و به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا علاوه بر ارائه محصولات و خدمات، تجربه‌ای متعالی برای مشتریان خلق کنند. به‌عنوان مثال، یک بانک می‌تواند از اطلاعات موقعیت مکانی و روند مصرف کاربران خود استفاده کند و به آن‌ها بن‌خرید متناسب با شرایطشان ارائه دهد.

 

دلایل استفاده از اکوسیستم

امروزه شرکت­ های متعارف علاوه بر روبه رو شدن با چالش نیازهای جدید مشتریان و برآورده سازی این نیازها در سریعترین زمان ممکن، با چالش ظهور شرکت ­های بزرگ، استارتاپ ­ها و پلتفرم­ های دیجیتال و به­ طور خلاصه با ظهور اقتصاد مشارکتی­ مواجه هستند. بنابراین این شرکت‌ها تنها زمانی می‌توانند موفق عمل کنند که داخل یک اکوسیستم قرارگرفته و از ویژگی‌های آن همچون فناوری‌های جدید، دسترسی وسیع به داده‌های مختلف بازار و شبکه ارتباطات استفاده کنند.

 

مزایای استراتژیک اکوسیستم

  • اکوسیستم­ ها با ایجاد یک اتوماسیون بزرگ و یکپارچه کردن درگاه­ های خرید، هزینه­ جذب مشتری در بخش‌های مختلف را کاهش می‌دهند، زیرا با ایجاد اتوماسیون در مقیاس بزرگ و یکپارچه کردن درگاه ­های خرید، مشتریان تنها با استفاده از یک پلتفرم، می­توانند محصولات و خدمات متنوعی را تهیه کنند.
  • اکوسیستم‌ها به شرکت‌های خود فرصت دسترسی و بهره‌برداری طیف گسترده‌ای از داده­ های مختلف (از اطلاعات دقیق لجستیک تا رفتار مشتریان) را می‌دهند.
  • اکوسیستم­ ها سبب بهبود روابط شرکت‌ها با مشتریان و حفظ رابطه بلند مدت با ایشان می‌شوند. در واقع اکوسیستم­ ها روش مشارکت شرکت‌ها با مشتریان شان را تغییر می‌دهند و توانمندی ارائه یکپارچه محصولات و خدمات متنوع و شخصی ­سازی شده را برای ایشان فراهم می­ کنند.
  • اکوسیستم­ ها برای شرکت‌ها امکانات ارزشیابی بالایی را فراهم کرده و به حفظ رقابت­پذیری آن‌ها کمک می­ کنند. به‌عنوان مثال یکی از دلایل حضور شرکت­ های دیجیتالی در اکوسیستم، وجود پتانسیل بالای جذب سرمایه­ گذاران بازار سرمایه در این محیط است. شرکت بیمه Ping An مثال خوبی از این دست است که علاوه بر کسب و کار بیمه‌ای خود، وارد حوزه کسب و کارهای فناورانه جدیدی نیز شده است. برای مثال، OneConnect که یکی از استارتاپ ­های Ping An و بزرگ­ترین پلتفرم ابری جهان است، به ایجاد اکوسیستم­های مالی فناورانه پرداخته و با بهره­ گیری از هوش مصنوعی، بیومتریک و بلاک­چین به بان ک­ها و بیمه­ گرها در زمینه­ های بازاریابی، کسب مشتری، توسعه محصول و مدیریت ریسک کمک می­ کند.

 

انتخاب یک اکوسیستم

به‌دلیل اهمیت تاثیر اکوسیستم در تحول شرکت­ ها، رهبران شرکت‌ها باید با دقت بیشتری اکوسیستم مورد‌نظر را انتخاب و موقعیت خود را در آن به‌صورت شفاف مشخص نمایند. پیشنهاد می­ شود رهبران شرکت­ ها در انتخاب اکوسیستم، از رویکرد ترکیبی بالا به ­پایین (ارزیابی خارجی اکوسیستم با تمرکز بر صنعت) و رویکرد پایین به بالا (ارزیابی داخلی شرکت) استفاده نمایند.

 

1-رویکرد بالا به پایین (ارزیابی خارجی)؛

اندازه بازار: شامل اندازه فعلی صنایع موجود در اکوسیستم و نرخ نفوذ اقتصاد شبکه ­ای در اکوسیستم به صورت کلی.

پتانسیل رشد یا همان چشم ­انداز توسعه: شامل تعداد مشتریان جدید و رشد درآمد.

قابلیت سودآوری: شامل سودآوری صنایع مختلف در اکوسیستم.

استراتژی رقابتی: شامل شناسایی رقبای بومی یا جهانی که فرایند اکوسیستم را شروع کرده‌اند.

 

2- رویکرد پایین به بالا (ارزیابی داخلی)؛

وجود پایگاه داده مشتریان و دسترسی به داده ­های ارزشمند: شرکت ­ها باید بدانند که کسب داده ­های مشتری برای موفقیت در اکوسیستم حیاتی است.

ارتباط با کسب و کارهای اصلی و قابلیت­ های آن‌ها: شرکت باید پتانسیل همکاری با کسب و کارهای اصلی و سازگاری با قابلیت­ های آن‌ها را در نظر بگیرد.

شرکاء، شرکت‌های همکار و شبکه­ های موجود: یک شرکت با بهره­ گیری از منابع شرکای خود، شرکت‌های همکار و شبکه ­های موجود می ­تواند موقعیت بهتری در توسعه اکوسیستم کسب کند.

 

نقش‌های موجود در اکوسیستم: سازنده، هماهنگ‌کننده (ارکستریتور) و شرکت‌‌کننده

رهبران شرکت‌ها پس از انتخاب اکوسیستم باید در مورد نقش­ خود در اکوسیستم تصمیم­ گیری کنند. این انتخاب به ویژگی ­های فعلی، اهداف و قابلیت‌های شرکت‌ها و نیز میزان ریسک­ پذیری آن‌ها بستگی دارد.

 

سازنده

سازندگان، عموماً اکوسیستمی ایجاد می ­کنند که در آن محصولات و خدمات متنوع و متفاوت با آنچه در بازار موجود است را ارائه ­دهند. این شرکت­ ها معمولاً فناوری محور بوده و داده‌ها و مشتریان خاص خود را دارند.

مثال: شرکت Ping An که به عنوان یک بیمه­ گر تاسیس شده بود، هیچ گاه خود را منحصر به یک نقش نکرده و در سه مرحله استراتژیک توسعه یافته است. در مرحله اول، این شرکت به محک­زنی شرکت­ های آنلاین و کسب تجربه متناظر پرداخت. در مرحله دوم، قابلیت­ های فناورانه‌اش را بهبود داد و شروع به سرمایه ­گذاری در اکوسیستم کرد. در مرحله۳، استراتژی “تامین مالی و اکوسیستم” را در پیش گرفت و در کسب و کارهای جدیدی در راستای خلق اکوسیستم سرمایه ­گذاری کرد که به شرح زیر است:

  • خدمات درمانی و سلامت
  • خدمات مالی
  • اتوموبیل
  • مشاوره املاک
  • شهرهای هوشمندژ

 

هماهنگکننده (ارکستریتور)

ارکستریتورهای اکوسیستم، شرکت­ های موجود در یک زنجیره ارزش را با استفاده از فناوری‌های تکنولوژیکی و ایجاد شراکت و همکاری‌های استراتژیک، به‌هم متصل می­کنند.

مثال: بانک DBS سنگاپور در سال­ های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۶ بر روندهای کلان موجود در آسیا سرمایه گذاری کرد تا به کسب و کار بانکی متنوع با سطح رشد عالی توسعه یابد. این بانک با درک شرایط فعلی و روند آتی، با به  ­کارگیری قابلیت­ ها و سرمایه­ های دیجیتال خود و اتصال آنها به شرکای اکوسیستم برای افزایش نرخ اکتساب و مشارکت مشتری، سعی در اثبات خود داشته است. DBS به عنوان یک ارکستریتور به طیف وسیعی از بخش های صنعت شامل خانه ­سازی، آموزش، و بازار B2B  و B2C دسترسی دارد. به این ترتیب، این بانک امیدوار به عمیق ­تر کردن ارتباط خود با مشتریان و باقی ماندن در رقابت است.

 

شرکت ­کننده

شرکت­ کنندگان در اکوسیستم به ارائه محصولات و خدمات می‌پردازند و به عنوان یک واسطه در زنجیره ارزش با شرکت­ های دیگر مشارکت می­ کنند.

 

انتخاب مدل کسب و کار

زمانی که رهبران شرکت‌ها نقش خود را در اکوسیستم تعیین کردند، باید مدل کسب و کاری خود را انتخاب نمایند. در یک اکوسیستم شش مدل کسب و کاری که باعث افزایش سودآوری می‌شود وجود دارد، که چهار مدل باعث بهبود وضعیت بالادستی (مدل موتور اکتساب، مدل پلتفرم، مدل مالکیت کسب و کار چندگانه و مدل کسب درآمد از داده) و دو مدل باعث بهبود وضعیت پایین دستی ( مدل هم ­افزایی دارایی/منابع و مدل توانمندسازی زیرساخت و قابلیت) می‌شود. شرکت­ ها بر اساس قابلیت­ های خود باید مدلی را که از نظر استراتژیکی متناسب با آن‌ها است را نیز انتخاب کنند.

شکل ۱. چهارمدل کسب و کار اکوسیستم بهبوددهنده وضعیت بالادستی و دو مدل بهبود دهنده وضعیت پایین ­دستی

 

بانک ها و شرکت ­های اینترنتی و سایر بازیگران براساس ویژگی­ ها و قابلیت­ های متفاوت خود و با توجه با توجه به الزامات خاص هر مدل، باید مدل متناسب با خود را انتخاب کنند. در شکل ۲ به چارچوب انتخاب مدل کسب و کار مناسب اشاره شده است.

شکل ۲. راهنمای انتخاب مدل کسب و کار مناسب

 

نویسندگان :

Segupta, HV, Chung, Ji, Ng, Xiao, Koh, Chen

 

ترجمه و تدوین:

شادان مهران