سازمان‌ها به دلیل بروز چالش‌هایی نظیر مقررات جدید، بی‌ثباتی در بازار ‌سرمایه، یا محصولات و کانال‌های جدید نیاز به ایجاد و توسعه ظرفیت دارند. توانایی انجام این کار از طریق یک سیستم مدیریت عالی امکان‌پذیر است که بتواند به پرورش فرهنگ پیشرفت کمک ‌کند. در این راستا، برای ایجاد یک فرهنگ پیشرفت مستمر در بیمه، نیازمند رعایت دو اصل می‌باشیم که به شرح ذیل می‌باشد:

1. جریان ثابتی از پیشرفت: شرکت McKinsey در خلال همکاری با برخی از بزرگترین بیمه‌گران جهان متوجه شده است که، مطمئن‌ترین و پایدارترین شکل افزایش ظرفیت، ناشی از ابتکار عمل و یا حتی طراحی مجدد فرآیندها نیست. بلکه، ظرفیت در‌نتیجه پیشرفت‌هایی حاصل می شود که از فرهنگ ناشی می شوند. این فرهنگ‌ به صورت مداوم ارزش مورد انتظار مشتری را شناسایی می‌کند و به چگونگی نحوه تامین آن می‌پردازد.
2. فراتر از ابتکارات جهت بهبود: بسیاری از بیمه‌گران در گذشته، تلاش‌هایی را مانند کاهش زمان و هزینه فرآیندها انجام داده‌اند. اما ثابت شده است که مزایای آن‌ها زود گذرند، زیرا عمده ابتکار عمل‌ها مشکل را به صورت فوری حل می‌کنند، اما توانایی شناسایی و حل مشکلات در آینده را فراهم نمی‌کنند.

همچنین رعایت این اصول و ایجاد یک سیستم مدیریت عالی بر چهار سطح زیر استوار خواهد بود :

• ارائه ارزش به طور موثر برای مشتریان: اولین سطح، که به طور معمول بیشترین توجه مدیریت را جلب می‌کند، مربوط به چگونگی تولید ارزش در یک سازمان برای مشتریان است که لازمه ایجاد یک چرخه مداوم برای ارزیابی نیازهای مشتری و یافتن راه‌های جدیدی برای برآورده کردن آن‌هاست.
• ایجاد امکان فعالیت نیروی انسانی برای هدایت و مشارکت با حداکثر توان: از آنجا که صنایع خدماتی -بخصوص صنعت بیمه- بیشتر به عملکرد افراد وابسته است، شرکت باید در توسعه نیروی انسانیش نقش فعالی داشته باشد. این سطح بر زیرساخت مدیریت عملکردی بنا ‌شده ‌است، که به رهبران و مدیران کمک می‌کند انتظارات را تعیین کنند و نتایج را پیگیری کنند.
• کشف روش‌های بهتر کار: سازمان‌هایی که با مشتریان خود تکامل می‌یابند، مرتباً ارزیابی کلیه سطوح عملکردی خود را انجام می دهند. آنها مایل هستند مشکلات احتمالی را بدون توجه به جایی که بوجود می‌آیند- در هر زمان ممکن، قبل از هرگونه تأثیر مستقیم مالی، تشخیص دهند. پس از شناسایی یک مشکل به‌طور سیستماتیک، به جستجوی عمیق‌ترین دلایل آن می‌پردازند. بنابراین راه‌حلی که طراحی می‌کنند ماندگار است.
• پیوند استراتژی‌ها ، اهداف و مقاصد معنی دار: تحقیقات نشان داده است که قوی‌ترین سازمان‌ها، آن‌هایی هستند که کارمندانشان بیشترین معنا را در کار خود حس می‌کنند. بر این اساس، سطح چهارم به دنبال تقویت ارتباط بین اهداف و استراتژی‌های سازمان‌ با اهدافی است، که افراد در مسئولیت‌های روزانه خود دنبال می‌کنند.

چگونه بیمه‌گران خودشان را تغییر می‌دهند

تعداد کمی از سازمان‌ها با دقت و قوام لازم برای بهبود مستمر، هر چهار سطح مدیریت را دنبال می‌کنند. بدین منظور شرکت‌ها باید گام‌های اساسی را برای حفظ حرکت خود در راستای تغییرات انجام دهند. که برخی از این گام‌ها عبارتند از :

• تعریف مجدد “تعهد رهبری” : یکی از توصیه‌های استاندارد، اطمینان از تعهد رهبران است. بعد از مدتی، رهبران غالباً دچار وسوسه می‌شوند و تعهداتشان بیش از آنکه واقعی باشد سمبلیک می‌شود.
• تکیه بر “نشان دادن” به ‌جای “گفتن” : اکثر مدیران و رؤسا فکر می‌کنند، سازمان‌هایی که آن‌ها هدایت می‌کنند باید به طرز معقولی، عالی کار کنند، ولی آن‌ها برای مدت طولانی رهبر یا مدیر ارشد باقی نمی‌ماندند. بنابراین تنها با مشاهده یک سیستم مدیریت کوچک با کارکرد بسیار بالا، شخصاً متوجه می‌شوند که در واقع چقدر فرصت بهبودی دارند.
• کوچک و هوشمند شروع کنید، سپس گسترش دهید: تدبیر درست در یک تحول، شروع از یک برنامه کوچک و بسیار موثر است. یکی از استراتژی‌های رایج این است که تحول با فرآیند پرداخت خسارت شروع شود، ابتکار عملی که برای مشتریان بسیار قابل مشاهده است و اغلب پتانسیل فرهنگ پیشرفت قابل توجهی را ایجاد می‌کند.
• یک تیم درجه یک جمع کنید: برای دستیابی به تحول در مقیاس معقول، مدیران ارشد باید مایل باشند بهترین رهبران خود را به تیم نظارت روزانه در اجرای برنامه اختصاص دهند. این‌ها افرادی هستند که مربیان و سرپرستان تیم را در مورد ابزارها و شیوه های جدید آموزش می‌دهند و عمیقاً شیوه کار را هر روز تغییر می‌دهند.

این فرآیند ها نشان می‌دهد که برای بیمه‌گران، فرصت بهبود آینده، ایجاد ساختار مدیریتی است که به آنها امکان ادامه بهبود و فرهنگ پیشرفت را می‌دهد. ایجاد فرآیندها و عادات صحیح، نیاز به یک تعهد عمیق دارد و در عین جال تحول حاصل، مؤسسه را برای آینده قوی‌تر خواهد کرد.

نویسندگان :

Alex Singla
Alex D’Amico
Zachary Surak

 تلخیص و ترجمه توسط :

پرنیان روزبهانی